ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ

 

Помимо самих угольщиков – тех, кто добывал уголь, тех, кто старался сделать, чтобы он соответствовал современным требованиям европейского рынка, конечно, важнейшую роль в угольном бизнесе играли железные дороги.

Железные дороги России оказались в очень сложном положении: не хватало денег на ремонт путей, на поддержание подвижного состава, нечем было платить зарплату. Несмотря на всё это, люди, которые руководили Российскими железными дорогами, сделали все возможное и невозможное, чтобы движение транспорта в тяжелые годы перестройки не остановилось. Это было очень непросто.

Конечно, получение доходов за перевозку углей не могло решить все проблемы финансирования, но, по крайней мере, поддержало на плаву, если не всю железнодорожную сеть России, то хотя бы ту её часть, которая принимала грузопотоки и передавала их морским портам. В первую очередь – это Октябрьская железная дорога. Это огромное предприятие, громадный транспортный узел, который надо было поддерживать, сохранять инфраструктуру. Это многотысячный коллектив, который надо было кормить. И вот, в руководстве российских железных дорог, в руководстве министерства, а тогда министерством руководил Геннадий Матвеевич Фадеев, решили часть углей, востребованных зарубежными покупателями, везти бесплатно. Подбирали достойных людей или достойную фирму, которая могла продавать этот уголь на экспорт, в каком-то смысле контролировали эти цены, а выручку за этот уголь использовали для поддержания жизнедеятельности Октябрьской дороги. Это было важно для всех, и весьма существенную роль в этом деле, конечно, сыграли тогдашний начальник Октябрьской железной дороги Анатолий Александрович Зайцев и его первый заместитель Николай Емельянович Аксёненко. Они проявили себя в этот сложный период, как абсолютно незаурядные личности и очень много сделали для организации и развития этой работы.

Николай Емельянович однажды пригласил меня к себе в кабинет и сказал: «Знаешь, мы уже пригляделись к вам и поняли, что вы, во-первых умеете работать, а во-вторых, вы честные парни. Мы проверили, что вы не воруете деньги и четко исполняете свои обязательства. Поэтому Октябрьская дорога готова поручить вам реализацию на Европейском рынке всех углей, которые мы получаем за долги в Кузбассе. Но цены, по которым вы будете продавать этот уголь, будут жестко контролироваться, и мы ни в коем случае не допустим демпинга этих цен с целью продать побольше и нахапать в карманы. Вы будете продавать по мировым ценам с некоторыми небольшими скидками. Вы будете делать все, чтобы русский уголь стал конкурентоспособным, и чтобы выручка от этих сделок находилась полностью под контролем российских железных дорог». И нам установили твердую ставку за каждую тонну угля, который пройдет по всей цепочке. При этом нам обещали также полнейшую поддержку во всех логистических аспектах – транспортировке, выгрузке и хранении наших углей.

Приведу только один пример, чтобы понять, как это все происходило. Может быть, это некий крайний случай, но на всех людей, знающих специфику железных дорог и возможности чиновника, занимающего тот или иной пост, я думаю, этот рассказ произведёт впечатление.

Мы в это время везли уголь шахты «Инская». Это был специальный, отсортированный уголь, который шел в Англию. Он пользовался большой популярностью на английском рынке и использовался, в основном, для домашнего отопления. Он очень подходил именно для этого, потому что обладал не слишком большой калорийностью, и можно было не опасаться, что от него обгорит какой-то камин, порушится кладка этого камина или произойдет ещё что-то. В то же время этот уголь, очень красивый и блестящий, пользовался большим спросом. Этот уголь грузился на пароход, предназначенный специально для него. Вот этот уголь требовалось отдельно сохранить, уложить в штабель и погрузить на пароход.

Однажды случилась такая история. Мы грузили пароход. Конечно, время было ограничено, грузили на пределе, по мере подхода углей. Вдруг выяснилось, что весь штабель мы погрузили, но не хватает ещё тридцати двух вагонов угля. Мы точно знали, что они ушли из Кузбасса и по всем срокам должны были уже прибыть в Петербург, но их нигде не могли найти. Трое суток я не спал, мотался между припортовой станцией Автово, отделением железной дороги и управлением дороги. Я уже знал все входы и выходы и непрерывно трепал нервы работникам диспетчерских служб. Они вручали мне километры телетайпных рулонов с многозначными номерами вагонов, но нужных номеров мне никак не удавалось найти. Так продолжалось трое суток. Я психовал, день и ночь мотался на своей машине по треугольнику «станция — отделение дороги — управление дороги».

И вот на третьи сутки я в очередной раз примчался ночью к дежурному по станции Автово, резко взбудоражил его и сказал, что единственная надежда – это найти вагоны на самой станции Автово. На что тот ответил: «Ты что, идиот? Что, я не знаю, где у нас расположены вагоны? Если хочешь, иди и ищи». Мне ничего другого не оставалось, я безнадежно пошел по самым далеким тупикам. И вот, в одном из тупиков я нашел-таки эти потерянные тридцать два вагона. Я дошел до станции, почти за глотку схватил дежурного и прокричал «Ты …– дальнейшие слова я повторять не буду. – Вот там стоят твои вагоны. Ты знаешь, что из-за них пароход простоял трое суток». В ответ услышал: «Ну и что, что простоял. Это ваши проблемы. Хорошо, посмотрим»

В восемь часов утра или без пяти восемь я уже находился в приемной Николая Емельяновича, который всегда приходил на работу очень рано. Он сразу меня принял, и я ему рассказал, что вот так, так и так. Что должен сделать в такой ситуации большой начальник? Другой начальник, наверно, сказал бы так: «Да, конечно, мы примем меры, разберемся, больше такого не повторится, Марк Петрович, иди работай. Может быть, сегодня-завтра эти вагоны подадут к борту судна». Но Николай Емельянович был не такой человек. Он позвонил начальнику станции и сказал: «Слушай, Володя, вот тут у меня Марк, он нашел 32 вагона в тупике твоей станции, из-за которых судно простояло трое суток. Марк, скажи, какой у тебя простой». Я назвал какую-то сумму — много тысяч долларов. «Так вот, мой дорогой, половину этой суммы ты сегодня до конца дня найди где угодно, но она должна быть либо переведена на счет компании Марка, либо каким-то другим способом вопрос должен быть решен». И вагоны попали на борт судна, и деньги я получил. Я понимаю, что это, возможно, были не совсем конституционные методы решения задач, но он очень хорошо знал специфику работы своих сотрудников и знал реальные их возможности.

Эта история стала широко известна. На дороге сказали: «Ну, дела, такого еще не было, чтобы короля – начальника припортовой станции заставили заплатить неустойку за то, что он потерял какие-то жалкие 32 вагона. Это немыслимо. Как же мы будем жить и работать дальше». Так вот скажу, что с этим начальником станции мы стали близкими друзьями, мы всегда помогали друг другу, знали проблемы друг друга, но всегда за дружеским столом он говорил: «Вы знаете, вот сейчас я выпью очередную рюмку вместе с человеком, которого я люто ненавижу. Как ты посмел, Марк, мерзавец, как ты посмел потребовать от меня компенсацию. Я собирал деньги среди своих друзей, знакомых, клиентов. Конечно, я с тобой рассчитался, но этого никогда тебе не прощу». После чего следовали тесные, дружеские рукопожатия, а иногда и объятия.

Вот такие события происходили в то время, и я совершенно не стесняюсь об этом говорить. Это не являлось коррупцией. Это была нормальная деловая обстановка в новых, совершенно необычных для нас всех и очень тяжелых, по-настоящему экстремальных условиях. В условиях, когда полностью отсутствовало взаимодействие между разными сферами деятельности, и необходимо было восстановить старые связи и создать новые любыми доступными средствами, чтобы страна осталась на плаву, чтобы грузы двигались, чтобы пароходы плыли, чтобы деньги поступали всем участникам процесса.

В дальнейшем мы поняли, что пропускная способность самого угольного терминала порта крайне низка. Штабели невелики, выгрузка медленная, погрузка на судно еще более трудная и длительная. Стало ясно, что надо что-то срочно делать. Ну, кто это может делать – порт? У порта денег нет, железная дорога? У неё тоже нет средств, и она вообще ни при чем. Клиенты порта? А кто такие клиенты порта: «А, вот Гальперин, он переваливает угли». – «Как у него называется компания?» – «Он продает уголь компании «Ферранти» – это Кипрская компания, Олег Розенберг». – «Ну-ка, быстро их сюда!» И на другой день мы уже явились в Управление дороги, и нам сказали: «Слушайте, ребята, так дальше нельзя. Надо срочно что-то делать».

Мы ждали такого вызова и готовились к нему, поэтому тут же предложили создать новую компанию «Ферранти-Транспорт-Норд» и зарегистрировать ее на Кипре. Мне поручили её организовать и возглавить, а еще в кратчайшие сроки произвести модернизацию угольного причала в 4-ом районе Морского порта Санкт-Петербурга.

Конечно, в то время без поддержки государства это сделать было невозможно, и государство в данном случае представлял Валерий Евгеньевич Зайденварг — один из руководителей государственной компании «Российские угли» или «Росуголь». Под его руководством организовали совет директоров, в состав которого вошли Марк Петрович Гальперин, Олег Игоревич Розенберг, начальник Октябрьской железной дороги Анатолий Александрович Зайцев, начальник Морского порта Петербурга Анатолий Петрович Биличенко, Валерий Евгеньевич Зайденварг и еще владелец небольшого банка «Русславбанк» в Москве Николай Оскарович Гусман.

Николай Гусман много работал с Кипром и помогал мне в течение всех лет моей работы в угольном бизнесе. Кроме деловых, нас связывали и дружеские отношения. Я его помню не только как прекрасного финансиста, но и как блестящего математика и большого весельчака.

Итак, возникла компания «Ферранти-Транспорт-Норд». В качестве инженерной силы мы подключили известный проектный институт «Гипрошахт», который размещался в Ленинграде. В нём работали талантливейшие инженеры, опытнейшие проектировщики, расчетчики, монтажники и так далее. У них было всё, кроме работы и денег, поэтому в институте нас встретили с распростертыми объятиями. Мы собрали команду талантливых специалистов, которые прошли с нами весь этот проект.

Мы понимали, что сумеем достать лишь немного денег, а сделать эту работу требовалось очень быстро. Тогда уже все хорошо представляли, как выглядят современные терминалы, и какие это финансовоёмкие объекты, и сколько времени потребуется для реализации проекта. Мы также понимали, что просто невозможно успеть это сделать. Последние государственные финансы находились в совершенно убогом состоянии. Возможно, нам удалось бы выколотить ну один, два, три миллиона долларов, но в масштабах строительства современного терминала это – ноль. Значит, нужно было идти другим путем.

Проводим мозговую атаку. Что нам надо? Нам нужно повысить пропускную способность терминала немного, всего в два-три раза. Замечательно! Устроит? Устроит. Конечно, лучше бы в двадцать, но в два с половиной — это тоже хорошо. На какую сумму мы можем рассчитывать? Ну, один, полтора миллиона долларов, не больше, но на такие же деньги ничего не построишь. Но тогда не стройте и не возите уголь. Хорошо, мы будем искать выход.

И мы нашли его. Мы решили задачу меньше, чем за полтора года, по-моему, за год и три месяца. Нам удалось вытащить последний миллион долларов из карманов государственной компании «Росуголь», а остальное предстояло найти каким-то другим способом. Нам удалось договориться и взять кредит на Кипре еще на четверть миллиона долларов. И вот за этот миллион и 250 тысяч за год и три месяца мы в 2,5 раза увеличили пропускную способность терминала.

Мы поступили следующим образом. Один из участников проекта объехал многие заводы в поисках хорошего, мощного и дешевого транспортного конвейера длиной примерно 800-900 метров. Он нашел такой конвейер в Калининграде на комбинате, добывающем янтарь. Этот конвейер даже не распаковывали, он так и хранился в ящиках. По нему должны были доставлять исходную породу до обогатительной фабрики. Но люди сообразили, что в современном беспредельном мире этот конвейер длиной 800 метров будет со всех сторон облеплен молодыми энтузиастами, которые вручную выловят из него по дороге весь янтарь, до последней крошки. До обогатительной фабрики ничего не дойдет, поэтому они решили: «Пусть сгниет, давайте лучше продадим его на металлолом». И мы у них купили этот конвейер по цене металлолома. Это был совершенно блестящий агрегат. Он служил нам, по крайне мере, больше 15 лет и работал безупречно.

Следующее, что требовалось сделать, это найти какое-то оборудование для погрузки, перегрузки, сортировки угля. Это входило в ту же сумму. Мы собрали небольшую команду и поехали в Англию, а точнее в Северную Ирландию, на небольшой завод, который выпускал такое оборудование, и подписали там контракт с очень короткими сроками поставки.

Для меня эта поездка была знаменательной. Мы впервые приехали в заграничную компанию с какими-то, по нынешним понятиям, смешными деньгами. Но нас встретили как желанных клиентов, отлично приняли, сделали необходимое оборудование и поставили его. Оно тоже эксплуатировалось многие-многие годы несмотря на то, что существующая в порту эксплуатация носила не очень современный характер. Например какой-нибудь докер ночью умудрялся большим тяжёлым грейфером, в лучшем случае пустым, а то еще и полным угля, крепко врезать по стреле какого-нибудь транспортера, после чего её рихтовали в течение нескольких дней и снова продолжали работать. Техника всё это выдерживала.

Далее
В начало

Автор: Гальперин Марк Петрович | слов 1982


Добавить комментарий